2018年，距离孔令博离开北大，创立奥琦玮已有近12个年头。在这12年里，孔令博领导的奥琦玮从最开始凭借电子菜单获得各方关注，顺利获得二千万融资，到后来经营挫，公司一度陷入破产和举债发工资的两难选择中，孔令博用一年的时间终于又用针对连锁餐饮企业服务的SaaS模式杀回了餐饮市场，这一次，找对了方向的奥琦玮一路披襟斩棘，接连拿下了云海肴、将太无二、小南国、嘉禾一品等连锁餐厅，跟客户一起探索和拓展服务，现在已经为西贝、德克士、蜀王、Pizza Express、乡村基、味千等超过10余万家门店提供企业级软件服务。孔令博用五年多的时间证明了当时选择SaaS模式服务连锁性餐饮企业的正确性。

　　从2012年餐饮SaaS企业兴起，大多数创业企业将目光对准小微餐饮企业，前期迅速起量，然后再用量来做增值服务或者做下一轮融资。这一逻辑看似正确，因为To C 市场已经无数次证明了流量为王的这一现象。但是奥琦玮的创始人孔令博却认为中国餐饮行业同欧美相比非常不成熟，小微企业死亡率高，留存率低，因迅速上量的小微企业的数据就没有延续性，因此供应链等增值服务就无法更好的体现。时间也证明了当初很多选择小微客户的软件服务商也逐步从服务小微客户转向服务大中型连锁客户。但是从小微切换到连锁企业的模式是有门槛的，孔令博认为，这个门槛不是技术和资本，而是是否真正理解客户的需求，并将这种理解转化成能够通用的产品。

　　孔令博认为，餐饮领域企业级服务的三个矛盾：需求多，服务高，预算低，因为国内餐饮行业软件服务上都不好做，奥琦玮也曾被业界冠上了“又慢又重”的帽子，因为他们的团队需要跟客户一起探索和开发适合的产品和服务，这有时需要几周的时间，跟针对小微企业一天可以开拓多个小微企业的速度相比，的确是慢了些。但是时间再次证明，用这样“又重又慢”的模式反而另辟蹊径，做出了 “业务产品各异，后端数据统一” 产品模式称，具体来讲就是根据客户的不同业务场景，去做独立产品，然后用独立产品去满足客户的独立需求，然后再用云端数据库，把这些产品线的数据都拉回来，给客户提供一致化的数据支持和分析。这样的一套体系，客户提出新的需求，产品可以很快相应。既可以保证产品跟业务线彼此之间的独立性，又可以支撑客户业务线上的创新。

　　奥琦玮在过去5年多时间跟客户一起不断探索，成长，开发出了多个SaaS管理系统：

　　• 微生活会员管理系统 –消费者终身价值管理工具

　　• 喰星云供应链管理系统 –稳定简化采购流程专家

　　• 喰星云云巡店管理系统 –连锁客户门店经营要素的督导专家

　　• 喰星云外卖电商系统 –连锁客户外卖平台效率提升工具

　　• 喰星云人力管家系统 –员工生命周期管理工具

　　• 轩亚食品安全管理系统 –监控企业食品安全督导专家

　　• 喰星云云财务管理系统 –连锁客户财务管控支撑平台

　　• 连锁收银系统包含以下产品：餐行健经典版、餐行健品智版、智慧快餐—奥琦玮智慧快餐、轩亚、祥云

　　奥琦玮此前先后获得红杉资本A轮和B 轮融资，今年年初又获得美团点评领投C轮融资2亿元人民币，目前是国内估值最高的餐饮信息化解决方案服务商。在中国这个靠资本可以迅速改变行业规则的国度，奥琦玮背靠美团的资本和流量，是否可以迅速统一战场?其他财团又是否会虎视眈眈迅速杀入，用资本砸出另一个巨头?

　　对于餐饮行业未来的发展趋势，很多业内资深人士也认为中华饮食文化博大精深，菜系菜品数以万计，因此在中国不会出现欧美一样连锁餐厅一统江湖，占据市场60%的份额。小微企业以后依然可以靠匠心来占据一片广阔的天地。然而，从数据可以看出，国内百强餐饮企业的市场份额正在逐年快速增长，而小微餐饮企业也因频频曝光的地沟油等食品安全问题而失去了民众的信任，因经营不善或房租等成本高涨而关门的小微餐饮企业也不鲜见。中国餐饮市场的未来究竟何去何从?

　　带着这些问题，我们走进奥琦玮，与孔令博进行了一次深度沟通， 以下为孔令博与作者的对话实录，作者进行了不改变原意的整理。

　　作者：孔总您好，很高兴您能够接受我们的采访。来之前我们对您和奥琦玮做了一些调查。当年您从北大出来，用了12年时间，找准了为连锁餐饮提供软件服务的商机，请问您是基于什么原因选择这样的商业模式呢?

　　孔令博：我们首先对比下国内外这些企业级软件服务公司的区别，虽然现在欧美餐饮行业的企业级服务是以小微企业为主的。但是在中国是不是可以以小微企业为主，这其实就是很大的问号。

　　中美的区别主要有两个：第一，美国的很多小微企业也都已经存活了4-5年以上，甚至可能更久，它们是在一个相对漫长的时间里面，通过专业化的分工，形成了一个相对稳定的细分领域的业务。

　　而中国今天的小微企业，它们还处于市场扩张的初期，很多完全是被创业的热潮、热点推起来的，那它们的稳定性就不够，尤其是服务行业。

　　我们还观察得出小微企业的三个现象：第一是需求变化很快，第二是服务要求极高，第三是预算还非常低。在这种情况下，如果用企业级服务去服务小微餐饮企业，这些小微餐饮企业本身的管理流程和体系都不健全，那么你给它们提供任何产品都很难发挥价值和作用的。所以说目标对准小微的企业级服务，认为量多就一定能够有市场，一定能够创造价值，我认为这就是第一个幻象。

　　而且在这个幻象下面又产生了第二个幻象。因为中国互联网太成功了，而且在过去十几年里面，通过客户数量去产生延伸价值是一种非常成功的商业模式，也就是说我免费给你提供一个产品或者服务，然后我再通过从你这里获取的数据在别的地方去挣钱。所以导致中国的很多企业级服务公司，它在定位成服务小微企业的时候，总想着用小微客户的数据去做采购，去做金融，去做消费贷，去做这一系列延伸价值，说的通俗点就是撸小微餐饮企业的羊毛。

　　这个模式看起来非常可行，因为很多成功的to C公司撸羊毛都成功了呀。但是，因为中国小微企业本身的存续继补的不确定性，这个价值就出不来。因为小微企业不像消费者，在纯互联网这一端，可以用资金、低价、免费去吸引客户，因为这些C端客户，也就是这些消费者的生存和消费的稳定性都非常高，消费者不可能一下子明天都失业了，或者都死掉了。但是小微客户可不是这样的，它们明年可能就不在了。

　　所以这两个基本逻辑错误导致中国的企业级服务公司如果定位在服务小微层面上就一定走不通，至少今天走不动。

　　未完待续，请见专访第二篇。