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花了一年才把天使轮的钱花完,他的O2O项目是如何做到不烧钱的?

发布时间:2016-07-01 08:05 来源:互联网 责任编辑:n02 点击:

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2016 年 3 月 16 日- 4月16日,腾讯创业携手腾峰瑞资本,与你一起探讨:“不烧钱的 O2O”怎么玩。我们推出“不烧钱的 O2O ”活动月,邀请深耕 O2O 领域的投资人和嘉宾,举办数场线上活动和线下活动,并陆续推出多篇行业干货,望你喜欢。Enjoy:

下面是“不烧钱的 O2O ”系列活动第 6 篇文章。约 6000 字,看完需要 12分钟。

沈巍:活动场地短租平台 “百场汇” CEO。百场汇于2015年3月成立,成立之初获得800万元天使轮投资,同年9月获得峰瑞资本领投的3000万元A轮融资。在创立百场汇之前,沈巍曾担任艺龙网无线业务高级副总裁,负责无线事业部的产品、技术及营销推广。 如果你用过Airbnb,你会发现住宿可以很划算;如果你用过Uber,你会发现打车可以很便捷。但是当你想要在周末和友人约起聚聚会,或者办一个小型生日聚会时,合心意的场地难寻,酒店价格又昂贵,这时候该如何去做? 百场汇创始人沈巍眼光敏锐地发现了这个大众化的需求,同时坚定不移地执行以Airbnb和Uber为代表的共享经济模式。百场汇正是他建立的一款Airbnb模式下的活动场地预订平台,成立一年已经成为赛道上的领先者。 在资本青睐各类O2O项目之下,各类O2O项目也经历了疯狂烧钱的一个时期。在去年一整年大批O2O倒闭,每天上演“成王败寇”故事时,百场汇从3月创立至今的成绩显著。更令人惊讶的是,沈巍告诉腾讯创业的记者,直到今年年初,天使轮的资金才全部花完。 时至今日,当资本市场和创业者都逐渐冷静下来时,O2O到底怎么玩?这成为了大家都在思考的问题。百场汇到底如何成为不烧钱的O2O?这不仅得益于一位历经互联网浮沉的创始人和他优秀的团队,还得益于不盲目不盲从独一无二的创业方法论。 一位历经互联网浮沉的创始人 我们似乎不能够把眼前温文尔雅的他,与他口中所说的那个天生就是要创业,并在互联网大潮浮沉的他相结合起来。 他过往的经历不得不让人竖起大拇指。虽说年轻的他在香港经历了第一次创业的失败,但是自2009年到2014年,沈巍在艺龙网工作的五个年头,已经为他带来鲜花与掌声。2014年离职时他已经成为艺龙网无线业务的高级副总裁。他从无到有,一手建立起来艺龙的移动无线业务。整个无线业务的团队从开创的3个人发展到了300个人,实际上业务量占整个公司60%到70%左右。 不恋高位的他离职之后马不停蹄地创办了新的公司,他说,他就是为创业而生的。在艺龙的职业经历不仅为他创造了资源和荣誉,相当于他的一次内部创业,还让他在接触新鲜事物中注意到了共享经济,尤其是其中的代表美国旅行房屋租赁服务网站Airbnb。这颠覆了大家对传统住宿和酒店预订的认知。 创业的想法有了,剩下就是要组建一个靠谱的团队,还有最重要的东西——钱。在沈巍的叙述中,拿到800万天使轮融资以及组建团队,对他来说并不困难。与艺龙创始人唐越敲定融资,仅仅用了不到半个小时的时间,双方就达成合意,整件事情发生在一起吃火锅的过程中。 搭建团队,在沈巍看来就更顺利了,当他刚开始表达自己有创业想法的时候,就已经有十几位精英说要加入他的项目,那个时候,甚至还没有验证他的创业想法是否可行。这些人都是具备非常强的自我驱动能力的优秀成长性人才。其中还有有着亚马逊背景的联合创始人朱瑞清,他从美国回来,和沈巍有着相同的生活理念和创业精神。中国人口基数很大,尤其是现在80后和90后生活方式的升级,这让他们意识到可能是一个巨大的机会。 沈巍和他的团队基于对共享经济模式深刻的认识,把商业活动市场作为切入点,以城市为单位建立活动场地预订平台,意在把传统的商务会议市场变成一个基于共享经济模式满足长尾个性化市场的事情。 他们将重点放在满足中小企业的活动和个人的聚会上,这样就一下子把想象力打开了;大型商务会议市场需求复杂,运营成本高。中小商家的场地资源可以分享和售卖,百场汇作为平台帮助他们进行交易,举办小型活动、沙龙、公司团队建设以及私人聚会等活动。 独一无二的创业方法论 2015年3月百场汇成立,成立之初获得800万元天使轮投资,同年9月获得峰瑞资本领投的3000万元A轮融资。从3月到9月仅仅6个月的时间,却获得了800万到3000万的投资增长量。更令人吃惊的是,沈巍表示直到上个月,天使轮的钱才花完,而且这已经建立在团队扩大几倍的基础上,整个团队从十多个人扩展到四十多个人。 沈巍说:“真的不是那么烧钱。”那么如何做到不烧钱,我们通过沈巍的创业方法论一一为各位头疼的O2O创业者解密。 不烧钱秘籍之一:增加核心指标的投入,减少虚荣指标的投入。 在艺龙曾经有过很多移动互联网经验和教训的沈巍表示,干一个自欺欺人的事情,对我来说是一个很难做的事情。这一人生哲学也贯彻到他的创业中。不烧钱的O2O,最重要的是做踏实靠谱的事。用共享经济的模式,引入Airbnb的模式,把供给端进行了有效的创新。很多中小商业场地,例如:咖啡馆,会所,轰趴馆,艺术空间,还有各种各样的非标准化的场地使得供给侧变得更多元了。现在百场汇平台上已经有近万家场地,这已经变成海量的供给了,百场汇成功地把原来这个传统的市场通过有效的供给侧重新定义从卖方市场变成了买方市场,避免了通过烧钱来获取稀缺资源。 ?Q1 从百场汇的实践来讲,创业公司怎样从一个有效的天使轮成功到A轮? 第一,是关于增加与减少的事情。增加一些核心指标的投入,减少一些虚荣指标的投入。 我们认为这个阶段,更多的时候是需要我们能够清晰定义好这个市场空间。然后具备哪种产品营销的能力。把有限的资金投入到核心指标上面。我们非常清晰定义百场汇早期阶段三个核心的点,第一就是供给端的覆盖,第二移动应用的产品体验以及客户服务,反应到产品层面就是转化率,第三是品牌用户的积累。这就是核心增长指标。 一是供给端,实现有效的增加供给。处在早期阶段,创业公司对供给端的资源控制和服务的升级会容易形成口碑; 二是产品及用户体验,基于用移动互联网来构建这样的一个产品体系,这样一个标准的C 2C的商业模式,对产品技术要求很高。个性化非标准化的市场很难形成一个市场平台,但是当你一旦真的形成之后壁垒就非常强。产品和技术上的投入是整个公司未来非常大的一个价值。运营体系和客户的满意度,这也和产品是有关系的; 三是积累品牌用户,光产品好没有用,得有人来用。我们怎么有效地去积累品牌用户。在用户前面加了一个品牌。很关键。早先看到一些O2O公司觉得很可怕。他们花钱买用户去刷单。但是把烧的钱停掉之后就没有用户对品牌和服务产生依赖度。 其他的非核心指标,也就是虚荣指标,在创业阶段需要减少投入的。比如说早期我们可以花钱从B2B的合作渠道去引很多流量进来,比如花钱去百度百科里面买关键词也可以引来流量。但是我们没有这样激进去做,这个东西长期来看对公司的发展和核心价值意义不大。今天买来的用户,明天还是不会成为你的品牌用户。 在获取用户增长上面我们没有用虚荣指标。公司能够健康并且快速成长到下一个阶段。这是非常核心的一点。 ? Q2 百场汇是如何找到核心指标的? 对初创公司来说,在不知道具体怎么样有效花钱的时候,我们需要不断地去测试我们的增长引擎,因为我们不确定用什么样的方式能够帮助我们去更好更有效地获取客户。 一定要有比较好的方式进行测试。一方面我过去有些经验,另外一方面我们自己也在不停地做一些尝试。一般意义上来说整个业务上公司会有一些核心增长指标。我们需要能够快速的发现其中一个到两个,早期最好就是一个最佳的增长引擎。这一个增长引擎可能就已经足够支撑我们发展到下一个阶段。 非常幸运的是我在艺龙时知道有些事情是非常有价值的,能够成为我们的快速增长引擎。其中之一就是供给侧的覆盖优势。理由是,对于频次较低的产品和服务,最核心的资源是供给端。如果我们是做传统商务会议生意的话,可能就是大家一想想到的那些酒店,但是北京四五星级酒店总共也就六七百家,总的供给量是非常有限的。这就会存在闲的时候大家都闲的没什么生意,忙的时候客户根本订不上。客户体验其实很差。 不烧钱秘籍之二:数据驱动,降低试错成本 MVP产品方法论对初创企业控制成本具有非常大的意义,在选择产品形态阶段、以及产品化的过程中要尽量保持克制和节约。同时也要为自己的公司量身打造可行性计划。关于这一点在我关于“互联网产品如何冷启动”的文章里有详述。 ? Q3 百场汇如何捕捉市场需求? 我们公司执行两套策略。第一套是数据驱动(data driven),第二套就是自下而上的营销(Bottom-up marketing)。 数据驱动举个实战的例子:在天使阶段,公司刚刚成立才两三个月的时候就花了很多钱买了一套商业智能(Business Intelligence)系统。所有的用户访问行为和交易,都能够进入到系统中,包括用户搜索内容。在早期的时候整个团队就已经养成了这种严谨的习惯。我们不放过任何相关的搜索,再基于不断增长的用户数据,形成一些规律性的商业洞察力,帮助我们进行一些快速的决策。我们不是说拼命的省钱,每增加一笔投入,我们都知道自己在做什么。把钱花在刀刃上。 同时作为CEO可以让很多人去做很多事,但是有时候对于公司层面做出某些战略性决定的时候,难免会有部分成员无法理解。这个时候就需要用数据来说话,告诉他们这样的决策虽然在短期来说无法见利,但是长期来看是对公司发展是最正确的选择。所以数据驱动就是让公司更有秩序。在做一些非常重要的假设时,所有人都会习惯性地看过去的数据,帮助我们不会犯一些策略上的错误。 大家在初创阶段,会有各种各样的可能性,经常会每天很辛苦但是没有成果。因为这个时候你是在用战术性的一种疲劳掩盖你战略上的一种懒惰。如果你战略上不是很清晰的话,你再做什么也是没有用的。我们不停地在战略层面会做一些改进,所以战术上大家不会那么辛苦。所以整整一年来,我们整个公司到现在就一个人离职。对初创公司来说是很不容易的。 第二套就是自下而上的营销(bottom-up marketing)。所有市场和营销行为完全是自下而上的行为。在一线有BD人员,跟商户家接触的过程当中会告诉我们哪些生意做得很好,然后会介绍相关品类的服务,所以我们比较容易能够了解到哪些类型的场地订量很多。然后我们在线上测试一下,发现这个需求果然很大。 我们并不是盲目地把东西放在这里由用户来选,而是先明白用户需要什么再把需要的东西给客户。我们在打仗的时候不是比谁的武器更厉害,而是首先在打仗之前把雷达打开。 不烧钱秘籍之三:保持聚焦 从2015年9月峰瑞资本投资至今,百场汇每个月交易量增长至少50%以上。百场汇目前保持聚焦的策略,开通了北京上海两个一线城市的运营,在广深轻度化运营。3月底刚刚开通杭州的运营。 ? Q4 创业公司为什么要保持聚焦? 不烧钱的一个原因就是保持聚焦。假如一个创业公司有20个人,做3件事情,其实你每件事情差不多六七个人在做。但是如果只有十个人去做一件事情,肯定是做得更好。这就是最显然易见的好处,因为资源都集中在一个点上面,单点突破。老子云:少则得多则惑。讲的也是这个道理。 举行业的例子,早先去哪儿和酷讯一起来创业。去哪儿做了旅游的搜索模式,酷讯也做了。但是去哪儿在所有的事情当中只选择了一件事情,就是廉价机票的搜索,比价。酷讯有各种各样的旅游产品比价。有的投资者会觉得酷讯做得很大,一开始不愿意投去哪儿,觉得去哪儿做得太少了。 事实证明,对初创公司来说,保持聚焦,单点突破,这个策略是非常有效的。去哪儿把机票这个品类做到第一名以后,然后再迅速地去扩大其他品类。在前期你有限的现金流中获得了细分市场的第一名。互联网没有第二名的。第一名一定占70%,甚至更多的份额。所以做了无数个第二名真的不如一个第一名。 我们也是在朝这个目标发展,艺龙也是纳斯达克上市公司,在大公司呆过之后深深地知道这种大公司发展到中后期的时候有一样资源是非常稀缺的,就是管理层的注意力。就是今天这个老大想做这个,明天那个老板想做那个。这家公司就会完蛋了。因为这家公司资源太分散了。最后什么事情都做不好,或者你把很多事情都做起来,但是处于一种半怀孕状态。 这是件非常可怕的事情,看起来这个事情发展起来了,但是很尴尬。因为你做不了市场的第一名,所以你不能用这个品类来建立你的品牌。这对后期市场以及客户对你的心理站位都是非常危险的。 有人建议我们可以做很多的事情,我们依然保持非常聚焦的策略。不是领先就可以了,要做到让对手真的拿望远镜都追不到我们这种。到了那种市场份额才可以对品类进行扩充。 不烧钱秘籍之四: 坚决执行共享经济模式 沈巍认为在O2O市场创业公司要赌一个未来,这个未来或许是一个增量市场,但一定要找到刚需从现有的存量市场切入。同时共享经济模式中海量非标准化的产品供给决定了在供给端资源获取无需烧钱,即买方市场,非卖方市场的商业模式。 ? Q5 怎样认识共享经济,它未来将如何发展? 共享经济最大的创新是有效改进了供给侧的资源,进行了资源的优化配置。中国人口多,有限的资源集中在少数人手里,可以贡献出来给大家使用,这是有效的资源调节方式。共享经济在中国未来五到十年会有很好的发展。 当然目前只是刚刚开始,比如孵化空间,这个需求本身是存在的,但他并没有解决好成本问题,因为他的服务非常单一。这种模式并没有使得消费者得到更多的一些好处。Airbnb早期发展的时候,纽约的酒店换成人民币大概是一千六七,但是在Airbnb上只要四五百人民币。这才是刚需。 本来这个世界上就有很多中小企业包括个人,他们会有各种各样的诉求,但是一看价格昂贵就会望而却步。所以现在这种模式,必然会带来那种摧古拉朽似的成本和结构上的降低。海量的供给会有效的把市场从一个卖方市场变成买方市场。价格由消费者来决定,而不是卖方来决定。 ? Q6 目前O2O市场与共享经济如何结合? 创业公司一开始最好找到一个刚需,找到一个切入点,能够从存量市场去切入,再逐步进入到增量市场中会比较好一点。百场汇走上共享经济的道路,不止对自身发展有好处,对整个行业成本的降低也十分有益。 目前O2O市场一些初创公司倒闭或者发生问题,主要是由于以下两点: 1、创新没有产生边际效应。O2O来了,似乎是一个非常时髦的词,但是对0TA行业的早就不是一个新鲜的东西。旅游天然就是一个O2O的东西。 国内的创新大多数都是商业模式上的创新而不是技术上的创新。举例来说比如上门洗车,如果有一单需求,上门洗车,这成本绝对是大于到店洗车的。如果今天小区里面的业主全都同意洗车,五块钱一个,那创业公司可能会赚钱。上门洗车没有规模效应。商业模式的创新让大家都回避了成本结构的问题,如果成本结构高于现有模式,哪怕比较低级,长时间来说很难竞争。很多020项目很难和传统模式竞争,是因为没有形成互联网的边际效应,收益不能覆盖成本。 2、关于创新和市场,很多公司建立020企业,假设未来某件事情会发生,不停靠资本去驱动,靠补贴去撮合供给和需求,强扭在一起,让这个需求发生,但是可能这个需要就不存在。很多初创企业应当立足于一个存量市场,逐步去发现更大更开阔的增量市场。 一开始就立足于一个飘渺的增量市场,假设未来某件事情会发生,对初创企业来说是非常危险的事情。在有限的钱烧完之前这个事情可能不会发生,这就导致现金流就不够了。这就是我们内部经常讨论的初创公司如何开始服务关于多数人的弱需求和少数人的强需求问题。 企业之间的竞争,如果提供的产品和服务一样,说到底是成本结构在竞争。如果你的成本结构不能够覆盖花销,那么就不能打败高效率低成本的公司。过去有很多公司做增量市场,火了一下子就没有了,最后是因为人们发现自己是没有这个需求的。 百场汇坚决走上了共享经济的模式,沈巍所做的事情,目前走在市场前面。在下一个阶段,沈巍和他的团队会引进战略投资人进入。他们要做的事情非常明确:在平台的营销上面以及在占领用户的心智上,烧一些钱,树立起行业的标杆——百场汇会提供不一样的服务。 文章来源:腾讯创业

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